Existem inúmeros artigos e citações de grandes líderes a favor e contra fazer planos de negócios. Dois exemplos interessantes desta contradição que sempre chamaram a minha atenção foram a do Jeff Bezos, que disse que “nenhum plano de negócios sobrevive seu primeiro encontro com a realidade” e a do Warren Buffet, que diz que “um idiota com um plano vence um gênio sem um plano”. E então, como seguimos? Fazemos ou não um plano de negócios?
Em abril de 2018 o Banco Central publicou a resolução n° 4.656, que dispõe sobre as Sociedades de Crédito Direto e as Sociedades de Empréstimos entre Pessoas. Ambas com operações exclusivamente em plataformas eletrônicas. A primeira, a SCD, é uma sociedade que concede empréstimos, financiamento e aquisição de direitos creditórios limitados ao tamanho do seu capital próprio; a outra, a SEP, operações de empréstimo e financiamento entre pessoas. Nesta resolução, o Banco Central apresenta como um dos critérios de aprovação da operação das sociedades a apresentação de um Plano de Negócios, ou, na letra da resolução, uma “justificativa fundamentada”. Recentemente, ao ajudar uma Fintech a estruturar seu Plano de Negócios para submeter à aprovação do Banco Central, um dos sócios me comentou: “Eu só preciso do Plano Financeiro, os demais [Operacional e Mercadológico, principalmente] meu time e eu já temos uma boa ideia do que vamos fazer.” Não deu outra: ao começar a fazer as perguntas necessárias para estruturar o Plano Financeiro, como dimensionamento e calendarização da demanda, estrutura operacional, desenvolvimento de tecnologia, os sócios me “confessaram”: “não tínhamos pensado em tudo isso ainda”.
O Plano de Negócios, pensado como um documento rígido e estático, no que podemos “adequar qualquer premissa” para viabilizar “no papel” a operação, não somente não sobrevive ao primeiro encontro com a realidade, como diria Jeff Bezos, como tampouco sobrevive à primeira pergunta de qualquer investidor minimamente informado, que poderia ajudar a empreitada a sair do papel – ou a crescer.
Como fazer isso funcionar com a velocidade das mudanças de hoje?
Acredito que essa é a grande preocupação dos líderes quando pensam em planos de negócios: quem tem tempo de fazer um bom plano? E, quando terminar de fazê-lo, já não estará ultrapassado? Conversando com os sócios desta nova Fintech, preparei algumas dicas que podem ser úteis em outros negócios também:
1. Escolha quando é necessário fazer um Plano de Negócios: pense em respostas para perguntas como: Quem usará esta informação e em que horizonte de tempo? Qual a materialidade dessa nova empreitada? Se somente agentes internos usarão a informação, e a iniciativa não requer uma grande mobilização de recursos, é quase certo que um plano de negócios não é um bom caminho. Busque uma solução com metodologia que te confira agilidade e responsabilidade de quem liderará a iniciativa.
2. Envolva rapidamente e somente especialistas nos assuntos: as diferentes dimensões de um plano de negócios são interdependentes. Definições de mercado têm impactos operacionais e financeiros, e vice-versa. Ter especialistas nos assuntos facilitará a identificação das interdependências e possibilitará conferir uma sequência e estrutura lógicas na obtenção de informações que possivelmente trarão mais velocidade na elaboração do plano. Aqui a dica não consiste em necessariamente ter especialistas “externos” à empresa, como grandes consultorias, mas que se sentem à mesa para dialogar aquelas pessoas com “conhecimento de causa”, que conhecem aquela dimensão do plano e podem somar nas definições.
3. Estabeleça um excelente canal de comunicação: todos os envolvidos precisam saber o tempo todo como o plano caminhou, idealmente sem precisar triangular informações.
4. Atue rapidamente sobre conflitos e entraves: para que a equipe atuante no plano não perca ritmo ou unidade.
5. Estabeleça um prazo, sem “colchões”: ter uma data móvel ou um prazo adicional ao previamente acordado é essencialmente ineficaz. Se você cria a disciplina na organização que prazos se cumprem (e ponto), as pessoas se adequarão e responderão a essa cultura.
6. Entenda que um bom plano é indicativo, não exaustivo: um plano de negócios não é uma antecipação da realidade, mas sim um norte, uma antecipação da capacidade de ação e mobilização de recursos que a empresa precisaria suportar ou viabilizar dados os cenários possíveis previstos.
Quando Buffet se refere a que “um idiota com um plano vence um gênio sem um plano”, pensando nos projetos bem e mau sucedidos com os que me deparei, não interpreto como que deveria ser feito um plano para qualquer situação ou projeto, porque realmente não existe tempo nem recurso para isso. O grande benefício de um Plano de Negócios é a objetividade e transparência que ele traz para uma mesa de negociação, com agentes internos ou externos, para pensar no crescimento, reposicionamento ou até uma nova linha de produtos, desde que os riscos, estimativas e alternativas estejam bem fundamentadas. Fazer um bom plano requer pensar no negócio desde várias perspectivas, entendendo como as decisões se entrelaçam, para que sejam levantados tanto riscos e interdependências entre as áreas como também as possíveis sinergias. É fundamentalmente diferente de um projeto de um “produto mínimo viável”, onde o que se busca é a velocidade na retroalimentação das variáveis críticas ou relevantes para o lançamento de um novo produto, feature ou serviço.
O Plano de Negócios deve ser usado como uma ferramenta para aqueles cenários e oportunidades que os líderes percebem que se aproximam, que podem alterar a forma de pensar a organização, e, portanto, a liderança precisa entender se está realmente preparada ou posicionada para enfrentar desde hoje, proativamente, e não reagir quando estes “cenários” deixarem de ser “meras” possibilidades.
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Natália Castro
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